Wiele niesprawiedliwych decyzji nie wynika z niechęci. Biorą się z nawyków myślenia. Ta lekcja pokazuje, jak mogą wkraść się uprzedzenia i jak pomagają sprawiedliwe procedury.
Rekrutacja a prawo
Equality Act obowiązuje od chwili, gdy ogłoszenie o pracę zostaje opublikowane. Pracodawca nie może dyskryminować:
- w ustaleniach dotyczących wyboru osoby, której zaproponuje pracę;
- w proponowanych warunkach;
- odmawiając lub nie oferując pracy.
Przykłady ryzykownych sformułowań w ogłoszeniach to „młody i energiczny”, „cyfrowy tubylec” i „absolwent z ostatnich lat”. Osoba, której nie zatrudniono, może wnieść roszczenie. Wymagania związane z pracą powinny być prawdziwe: zapytaj, czego ta praca naprawdę wymaga.
Wymogi zawodowe
W rzadkich przypadkach praca może zgodnie z prawem wymagać określonej cechy. To wymóg zawodowy (occupational requirement), a pracodawca musi umieć wykazać, że jest to proporcjonalny sposób osiągnięcia uzasadnionego celu. Przykładem jest doradczyni w schronisku dla kobiet, która musi być kobietą. Ogólne przekonanie, że „klienci wolą określony typ człowieka”, nie wystarcza.
Pytania o zdrowie
Zgodnie z sekcją 60 pracodawca nie może pytać kandydata o zdrowie ani niepełnosprawność przed złożeniem oferty pracy ani przed umieszczeniem go w puli kandydatów, poza wąskimi wyjątkami, takimi jak racjonalne usprawnienia procesu rekrutacji.
Nieświadome uprzedzenia
Nieświadome uprzedzenia (unconscious bias), zwane też uprzedzeniami ukrytymi (implicit bias), to koncepcja, według której ludzie mają szybkie, automatyczne skróty myślowe dotyczące grup, nie zdając sobie z tego sprawy. Skróty te mogą wpływać na to, kogo zauważamy, komu ufamy albo kto naszym zdaniem „pasuje”.
To użyteczna koncepcja, ale trzeba z nią ostrożnie. Badacze spierają się, jak silnie uprzedzenia mierzone w testach przewidują prawdziwe zachowania, a badania nad jednorazowymi „szkoleniami z uprzedzeń” pokazują ograniczone lub niejednoznaczne wyniki w zmianie zachowań na dłuższą metę. Sama świadomość nie jest więc lekarstwem. Equality Act nie wymaga też „szkolenia z nieświadomych uprzedzeń”.
Lepiej działa projektowanie decyzji tak, by zostawiało mniej miejsca na uprzedzenia:
- Spisz kryteria wyboru na dane stanowisko, zanim zobaczysz kandydatów.
- Zadawaj te same pytania każdemu kandydatowi i oceniaj go według kryteriów.
- Niech ocenia więcej niż jedna osoba, a potem porównajcie notatki.
- Jeśli to możliwe, usuwaj imiona i dane osobowe przy sortowaniu zgłoszeń.
- Zapisuj powody decyzji.
- Od czasu do czasu sprawdzaj wyniki: kto się zgłasza, kto trafia na krótką listę, kto awansuje, kto ile zarabia.
Częste pułapki myślenia
- Podobny do mnie (similar-to-me): wybieranie ludzi, którzy przypominają nas samych.
- Pierwsze wrażenie: decydowanie w pierwszych minutach.
- Aureola i rogi (halo and horns): pozwalanie, by jedna dobra lub zła cecha zabarwiała wszystko.
- Stereotypy: zakładanie, jaki ktoś jest, na podstawie grupy.
Zauważanie tych pułapek pomaga. Jeszcze bardziej pomaga zwolnienie tempa i jasne kryteria.
Wynagrodzenie i awans
Kobiety i mężczyźni wykonujący równą pracę muszą otrzymywać równe wynagrodzenie. Pracodawcy zatrudniający 250 lub więcej pracowników muszą co roku publikować swoją lukę płacową między kobietami a mężczyznami (gender pay gap). Awans i szkolenia powinny być otwarte i oparte na zasługach, a nie na tym, kogo się „zauważa”.
Działania pozytywne w rekrutacji
Pracodawca może stosować działania pozytywne, na przykład zachęcać do składania zgłoszeń osoby z grup niedoreprezentowanych. Wybór między dwoma równie kwalifikowanymi kandydatami jest dozwolony tylko wtedy, gdy grupa jest niedoreprezentowana lub w gorszym położeniu, i tylko jako rozstrzygnięcie remisu. Wybór kogoś wyłącznie z powodu cechy chronionej nie jest dozwolony.
Co zapamiętać
Uczciwość buduje się w samym procesie. Jasne kryteria, te same pytania dla wszystkich i uzasadnienia na piśmie ułatwiają dobre decyzje.