Muchas decisiones injustas no nacen de la antipatía. Vienen de hábitos de pensamiento. Esta lección muestra cómo pueden colarse los sesgos y cómo ayudan los procesos justos.
La contratación y la ley
La Equality Act se aplica desde el momento en que se anuncia un puesto. Un empleador no debe discriminar:
- en las condiciones del proceso para elegir a quién se ofrece el puesto;
- en los términos que se ofrecen;
- al negarse a ofrecer un puesto o no ofrecerlo.
Ejemplos de formulaciones arriesgadas en los anuncios son «joven y enérgico», «nativo digital» y «recién titulado». Una persona a la que no se contrata puede presentar una reclamación. Los requisitos del puesto deben ser reales: pregúntese qué necesita de verdad el puesto.
Requisitos profesionales
En casos raros, un puesto puede exigir legalmente una característica concreta. Es un requisito profesional, y el empleador debe poder demostrar que es un medio proporcionado de lograr un objetivo legítimo. Un ejemplo es una consejera de un refugio para mujeres, que debe ser mujer. La creencia general de que «los clientes prefieren cierto tipo de persona» no basta.
Preguntas sobre la salud
Según la sección 60, un empleador no debe preguntar por la salud o la discapacidad de un candidato antes de hacerle una oferta de empleo o de incluirlo en una reserva de candidatos, salvo excepciones limitadas, como los ajustes razonables del proceso de selección.
Sesgo inconsciente
El sesgo inconsciente (también llamado sesgo implícito) es la idea de que las personas tienen atajos mentales rápidos y automáticos sobre los grupos, sin ser conscientes de ello. Estos atajos pueden influir en a quién notamos, en quién confiamos o a quién consideramos que «encaja».
Es un concepto útil, pero hay que usarlo con cautela. Los investigadores discrepan sobre hasta qué punto el sesgo medido en pruebas predice el comportamiento real, y los estudios sobre la «formación en sesgos» de una sola vez muestran resultados limitados o mixtos para cambiar el comportamiento a largo plazo. Así que la concienciación por sí sola no es una cura. La Equality Act tampoco exige una «formación en sesgo inconsciente».
Lo que funciona mejor es diseñar las decisiones para que haya menos espacio para el sesgo:
- Ponga por escrito los criterios del puesto antes de mirar a los candidatos.
- Use las mismas preguntas con todos los candidatos y puntúelos según los criterios.
- Haga que evalúe más de una persona y comparen las notas.
- Cuando sea posible, quite los nombres y los datos personales al clasificar las candidaturas.
- Deje constancia de los motivos de las decisiones.
- Compruebe los resultados de vez en cuando: quién se presenta, quién es preseleccionado, quién asciende, quién cobra qué.
Trampas habituales del pensamiento
- Parecido a mí: preferir a las personas que nos recuerdan a nosotros mismos.
- Primeras impresiones: decidir en los primeros minutos.
- Halo y cuernos (halo and horns): dejar que un solo rasgo bueno o malo tiña todo lo demás.
- Estereotipos: suponer cómo es una persona por pertenecer a un grupo.
Reconocer estas trampas ayuda. Ir más despacio y usar criterios claros ayuda más.
Salario y ascensos
Las mujeres y los hombres que realizan un trabajo igual deben recibir igual salario. Los empleadores con 250 o más empleados deben publicar cada año su brecha salarial de género (gender pay gap). Los ascensos y la formación deben ser abiertos y basarse en el mérito, no en quién «se hace notar».
Acción positiva en la contratación
Un empleador puede usar la acción positiva, por ejemplo animando a presentar candidaturas a los grupos infrarrepresentados. Elegir entre dos candidatos igual de cualificados solo se permite cuando el grupo está infrarrepresentado o en desventaja, y solo como desempate. Elegir a alguien únicamente por una característica protegida no se permite.
Qué debe recordar
La justicia se construye dentro del proceso. Unos criterios claros, las mismas preguntas para todos y los motivos por escrito facilitan las buenas decisiones.